财务新视野：高质量发展观下的五大挑战与应对之道

新时代新征程，高质量发展是全面建设社会主义现代化国家的首要任务。作为国民经济发展的中坚力量，国资央企要充分发挥“顶梁柱”和“压舱石”作用，坚定成为立足新发展阶段、推动高质量发展的重要支撑。

在2023年12月中央经济工作会议定下“稳中求进、以进促稳、先立后破”的基调后，国务院国资委随即在2023年12月25日至26日召开中央企业负责人会议，系统部署了2024年国资央企的改革发展任务，这对近年来不断深化改革的国资央企来说意义重大。就财务管理而言，本次会议释放出来的四大关键信号，即强化价值创造、突出高质量发展、重视科技创新、明确深化改革，尤其需要重视。本文将从企业财务数字化的角度，结合央企始于2020年的世界一流建设专项行动，聚焦国资央企在2024年建设世界一流所面临的新挑战，以及在财务管理方面的应对之道。

相较于西方企业，我国国企的核心功能具有社会、政治和经济三重属性。在本次会议上，国资委具体提出了央企价值创造需要提升五个方面价值，在政策层面首次明确央企的价值创造既要包括提升增加值和功能价值等核心功能，也要包括提升经济增加值、战略性新兴产业收入和增加值占比、品牌价值等核心竞争力，核心功能与核心竞争力的提升必须并驾齐驱。可以说，五大价值既与世界一流建设专项行动一脉相承，又是着眼央企功能使命担当进行的价值内涵升华。

为何说五大价值与世界一流建设专项行动一脉相承呢？回顾一下国资委在推动专项行动历程中采取的主要策略，可以看出，国资委主要采取了工作部署和评价分析相结合的策略，通过指导、执行、评价、优化的管理循环，快速有效地引导督促中央企业完整、准确、全面贯彻新发展理念，更加突出高质量发展要求，持续深入推进提质增效工作。

中央企业高质量发展导向鲜明树立，综合实力和经营效益不断迈上新台阶。仅用三年时间，就推动世界一流企业建设取得显著成效，为国民经济平稳健康发展提供了强有力的支撑。国资委在2020年和2022年先后发布了《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》和《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》等系列发文，并从2021开始每年发布年度《中央企业高质量发展报告》，始终把建设世界一流专项行动进展作为报告的重要内容。前者相当于企业管理中的规划，后者则相当于分析、评价和优化建议。

在2022年的中央企业高质量发展报告中，国资委肯定了中央企业对标世界一流的“主力军”、“排头兵”作用，再次明确了加快建设世界一流企业的两大抓手，一是找准定位对标一流，以对标评价为先导，聚焦竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力等关键指标，深入开展对标世界一流企业研究，构建完善世界一流企业评价指标体系；二是典范引领创建一流，以示范创建为牵引，以管理提升为抓手，开展对标世界一流管理提升行动，聚焦战略、组织、运营、财务、科技、风险、人力资源、信息化等八个重点管理领域，大力推行精益管理举措。

更为重要的是，2022年的高质量发展报告中首次为世界一流给出了统一的标准并明确定义了具体的评价指标，即以央企的相关能力是否达到全球同行业领先水平为标准，以企业综合实力、企业创新能力和企业品牌影响力作为评价指标分类，也进一步细化到效率指标、企业专利数量和质量、全球品牌价值三大指标体系上。

2023年底，国资委又根据央企的实践，将评价分类调整到五个方面的价值指标上，其背后彰显了国家对央企价值创造能力、科技创新能力、风险防范能力、持续发展能力和经营管理能力的新要求，新型现代国企的蓝图也跃然纸上。

技术变革浪潮席卷全球，给企业发展带来深刻影响，随着国资委相关要求的进一步明确，央企在进一步建设世界一流的征程中挑战重重，金蝶认为，主要面临以下五大挑战：

挑战一：提升价值创造能力。如何在兼顾核心功能和核心竞争力均衡发展的前提下创造遥遥领先的经济价值？

与全球同行业其他先进企业相比，央企因为承担了更多的社会和政治功能，而必须承担额外的社会服务和国民经济维稳的投入，以及不可控的企业外部风险如社会风险等，这部分投入以及产生的社会价值不会参与对标。因此要成为世界一流，央企必须要确保所创造的经济价值能够远超同行，才可以在扣除实现核心功能所需投入和外部风险防范成本后，仍然领先全球同行业。

挑战二：持续提高科技创新的产出效率。如何将科技创新快速转化为央企的商业成功，实现国家战略布局与企业发展的高效协同，形成和发展新质生产力？

科技是第一生产力，2023年底的央企负责人会议首次并行提出“着力提高创新能力和价值创造能力”的要求，表明创新力成为国有企业不可替代的核心竞争力。尽管国资央企加大了人才引进激励、创新考核和资金投入的政策支持力度，并取得多项世界瞩目的创新成果。但从近两年涌现出来的一些颠覆性技术创新如大模型、生成式人工智能、芯片制造等来看，国资央企的科技创新在快速实现商业成功和宏观性、长期性、前瞻性布局之间，在技术先进和带动产业集群发展之间，在贯彻新型举国体制和高效地调动员工能动性之间，都会面临新质生产力对现有管理模式的颠覆性挑战。

挑战三：提升重大风险的防范化解能力。如何增强战略支撑托底能力，落实国家重大战略部署、维护国家安全、保障民生服务？

党的二十大报告提出，“准备经受风高浪急甚至惊涛骇浪的考验”。中央经济工作会议再次强调“外部环境的复杂性、严峻性、不确定性上升”。对于央企来说，风险防范的范围将不仅包括企业相对可控的经营风险，还再次包含了企业相对不可控的社会和国民经济发展风险。实际上，这一挑战本质上也是由2024年开始央企将强化核心功能的使命担当所决定的。

挑战四：提升品牌影响力。如何在当前的全球竞争新格局下，提升全球品牌价值和行业话语权，实现可持续发展？

互联网的普及应用使得全球消费者的个体主权意识崛起并迅速发展，企业过去以产品和服务为中心的经营思想面临了前所未有的冲击，“酒好不怕巷子深”已经被“酒好就在掌心上”所替代，品牌价值不再是无形资产，可持续发展也不应被简单认为是品牌价值溢价。无论是B端还是C端企业，只有将经营思想转变为以用户为中心，才能够在全球竞争新格局下，通过持续经营用户口碑来不断提升全球品牌价值，通过生态共赢的商业模式来谋求稳定增长的战略蓝海。对于央企来说，经营思想的转变将引发发展方式、公司治理、经营机制、布局结构的重大调整，相应的挑战可谓巨大。

挑战五：深化改革，建设现代新国企。如何通过体制机制改革释放企业发展活力，创建适合自身特色的精益卓越运营体系，提高精细化管理能力？

尽管在国资委建设世界一流管理体系各领域指导意见的框架下，国资央企在企业经营管理中卓有成效地融入了精益理念和精益管理工具方法，但由于央企需要快速应对前面谈到的四大挑战，其经营边界、价值内涵、目标方向、功能定位、战略布局、商业模式、管理模式都将发生重大调整，并在未来一段时期内与时俱进，带来业务迭代加快和管理体系固化之间的速度变化差异，也带来建设精益卓越运营体系必须兼顾敏捷应变能力的新挑战。

以上五大挑战给央企建设世界一流财务管理体系既带来了新的机会，也提出了新的要求，概括起来有四点。

首先，随着五大价值各类评价指标的进一步明确，财务管理将当仁不让地承担计量与评价的职能。在国资委目标导向管理策略的加持下，财务管理的重要性将进一步提高。这也需要央企财务部门将价值计量的范围扩大到核心功能贡献，将计量对象从价值链扩大到战略、品牌和能力。

其次，随着风险防范的范围扩大，财务管理对于企业建立新型风险控制体系的支撑作用也会得到提升。尤其是对于企业外部的风险防范，还需要央企财务部门尽快整合更全面实时的业财数据，引入外部舆情数据如企业所处的产业链发展情况、客商伙伴信用、金融和全球大宗商品交易等动态经济数据等，以支撑更前瞻全面的预警预判、更高效精准的防范和执行控制。

第三，随着科技创新力度的加强和新质生产力影响的增加，战略财务和业务财务的发展将得到企业管理层的重点关注和支持，需要央企财务部门围绕科技创新的产出效率，结合创新引发的商业模式和管理模式变化，因业制宜地总结不同创新组合下的投资布局、评价激励和执行控制模式，为央企趋于频繁的战略重组、投资结构调整和产业集群发展提供可靠的价值判断和决策支撑。

第四，随着现代新国企改革的继续深化和卓越精益经营意识的进一步加强，全面加快世界一流财务管理体系的建设也会提上日程，这将更好地发挥财务工作的价值，但更多需要强化统一的财务数智化体系，实现全面预算、合规风控、核算报告、司库管理、成本管控、税务管理和资本运作七大关键活动对央企内外部各项管理和业务活动的全面覆盖、高效融合并快速响应。

结合对财务数字化转型趋势的思考和实践，金蝶认为央企建设世界一流所面临的五大挑战，以及建设世界一流财务管理体系的四个新要求下，财务管理部门需要做好如下四个方面的应对。

应对一：树立财务的高质量发展观。在全球政治经济环境不确定性加大和技术变革浪潮的冲击下，财务人员应牢牢把握时代变化赋予财务工作的统一会计、管理活动、可持续发展三大使命，主动承担推动甚至引领企业迈向一流的责任担当，并依托企业的生态发展战略，与时俱进，不断拓展财务管理的外延和内涵，主动谋求与用户、战略、管理、业务、技术和数据的融合，塑造服务即价值的思维新模式，提升境界，快速转型。

应对二：正确构建全息财务数据中心。国资委在《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》中明确提出企业要完善智能前瞻的财务数智体系，对生产、经营和投资活动实施主体化、全景化、全程化、实时化反映，推进经营决策由经验主导向数据和模型驱动转变。并建议推进共享模式、流程和技术创新，从核算共享向多领域共享延伸，从账务集中处理中心向企业数据中心演进。由于现有的财务共享平台和总账系统是按财务标准化优先的原则，并通过流程驱动的方式来采集业务数据的，还不能做到对业务数据的全境化、全程化、实时化反映。因此，我们建议企业财务部门更多基于事项法思想以及事件驱动的方式来采集业务数据，进一步根据多式记账法形成具有因果关系且便于校验的业财数据集市，先行构建统一实时的财务数智化底座，即全息财务数据中心。并逐渐向客户协同平台、供应商协同平台、物联网设备延伸，演进为数字化企业的全息数据中心。

应对三：积极建设敏捷财务能力。财务共享及三支柱模式的实践，帮助企业的财务部门树立了服务业务的思想，这是财务管理模式的创新。面对国企高效支持科技创新、全面支撑战略重组和投资布局调整、防范社会性风险的新要求，财务服务业务的触点、频率和规模都将发生指数级的增长，这就需要升级财务共享的工作方式。我们建议将升级焦点从依托共享财务人员的资源共享模式升级为基于AI原生和可组装技术的能力共享模式，积极探索企业级财务能力的沉淀和场景化复用，建设财务中台，形成并不断提升财务对业务的敏捷服务能力。所谓企业级财务能力，是指财务管理为集团、业务板块、下属企业、业务部门以及生态成员提供财务服务的能力。而敏捷服务能力是指财务管理能够针对上述服务单位的商业模式、业务模式、管理模式、发展水平和应用场景的差异，因地因时制宜提供精准快速服务的能力。一般来说，财务能力主要分为管理服务能力和数据服务能力，企业一旦根据前述差异对财务能力进行分类细化，这些能力的数量将非常大且变化频繁，一般难以依靠人员协作进行有效管理，必须借助人工智能的协助。国资委2月21日指出，中央企业要把发展人工智能放在全局工作中统筹谋划，对于财务管理而言，体系化地探索人工智能的应用也将成为不可阻挡的潮流。

应对四：统筹强化卓越精益财务管理体系。一直以来，卓越精益财务管理体系的系统支撑要么采用以领域功能为对象的单体架构、要么采用以小型服务组件为对象的微服务架构。当企业的战略方向、管理模式发生变化，或者财务部门要将财务管理的精细化程度融合到业务过程时，系统调整的难度、时效和投入甚至大于了系统新建。有了敏捷财务能力的依托，财务部门就可以结合业务可组装思想并采用组装式业务应用架构，将现有的财务管理应用、企业不断沉淀的财务能力和相应的财务活动、业务应用组装起来，形成稳中有变、管理力度和精细化程度不断加强的新型卓越精益财务管理体系，最终帮助企业成为世界一流。

写在最后：

为帮助央国企应对政策变化，建设世界一流财务管理体系，金蝶云·星瀚利用可组装的云原生架构，结合GPT大模型技术，提供财务中台、企业绩效、全球司库、智慧税务、管理会计等多个领域的解决方案，支撑央国企高质量发展。

作者简介：

作者 | 第二届全国会计信息化标准化技术委员会咨询专家、金蝶中国财务产品方案专家刘丹彤

供职于金蝶软件（中国）有限公司